华为公司发展历程及重大事件（华为公司发展历程简述）

前言

在20世纪90年代,中国经济迎来了一个高速发展期,但是那个时代经济形势与市场又瞬息万变,所以那个时代危机与机遇并存。

华为正是在高速发展的状态下既保持了敏锐的市场嗅觉,也保持了很强的机动性和灵活性，在过去的三十多年，取得了巨大的成就。目前华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案。

2021年，华为公司的总收入为6368亿元，净利润达到1137亿元。2021年8月2日，《财富》公布世界500强榜单，华为排在第44位。2020中国民营企业500强第一名。

01 商业模式

华为是印有深刻时代烙印的一家企业。

对内苦练内功：技术上，坚定地进行技术投入和明确自己的企业定位，建立起了自己的技术资本甚至技术壁垒；机制上，不断借助外脑转变成一家管理优异的世界级现代化企业。

对外纵横捭阖：战略上，采用“农村包围城市”、“试点带动全局”、“统一战线”等策略先生存、后发展、再强大到形成自己的市场壁垒；战术上，利用自己的价格优势、服务优势和机制优势进入市场，过程中逐步形成自己的技术优势巩固市场，最后进行全产品链布局全方面盈利并强化自己的市场壁垒。

02 创业者核心理念

※工匠精神

任正非很推崇日本企业的工匠精神,华为其实也有过很多其他领域发展的机会（如股票、房地产都曾有过发展的高速期），但华为保持了战略定力，根本没有动心。

对工匠精神的痴迷很可能陷入技术主义，这也是很多企业衰败的原因之一，包括华为的老师IBM。难能可贵的是，华为完全以商业为导向,而不能以技术为导向,以保障华为的技术不与市场发生脱节。

※压强原则

为了更好地把握住市场,任正非要求华为发挥出自己的优势,提出了著名的“压强原则”,即在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源。要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。

※试点机制

1）渗透上海贝尔

华为通过免费为客户提供产品在四川市场实现了对上海贝尔的渗透，四川的销售经验迅速引起了任正非的关注，他要求华为的销售员将这个办法扩展到全国。

2）阻击美国朗讯

华为通过薄利多销和加强售后实现了在山东对朗讯的阻击,紧接着在全国范围内的其他省市都开始采取这些措施。

03 企业发展经验参考

※深度复盘，技术储备

通过代理程控交换机有了一定资金之后，很多员工想就此安逸。可是任正非对这种模式产生了怀疑，他发现虽然交换机行情很好，但就整个市场而言，产品还是良莠不齐。真正有竞争力的是外国进口的产品。所以任正非认为要改变现状，就要发展与外商相抗衡的民族品牌，就要提高产品质量，提高产品的性价比，并将假货一网打尽。

而几乎同时代的联想，则沉迷挣钱无法自拔。

※借鉴外脑，淬炼内功

轮岗制度是IBM这些年一直保持入才优势的一个重要原因,由于人才的表现出众,他们在轮转的过程中将自己的知识和经验进行了传播，并学习了新的知识和经验。华为并没有照搬IBM的制度,而是依据自身的特色和环境,建立了一整套的轮换制度。首先,住正非从高层开始落实这套制度,并率先推行主席轮值制度。然后，任正非将这些制度扩展到整个管理层。通过实施轮换制度尤其是岗位轮换制度之后,华为中高层干部的综合能力得到了很大的提升,内部的经验交流越来越多。

※全线覆盖，构筑壁垒

华为手机实现了高端市场、中低端市场的全覆盖。因为当潜在的新对手在低端市场站稳脚跟后，就会全力以赴地冲击高端市场；毕竟，华为就是这样找到了生存空间并逐步做大做强的。

04 与思科的“专利大战”

※事情发端

思科方面于2003年1月在得州起诉华为侵犯知识产权。

虽然当时华为已经走上了自主研发的道路，但在产品功能的创新上仍有欠缺。他们的产品大多数是借鉴了市面上众多厂家的产品，虽然后来有了改进，但是无论是结构上还是功能上都会存在相似的地方，这种技术的同源性让对手利用了。

※主动应对

任正非决定用“美国的方式”打这场官司。华为聘请了美国甚至在世界上都享有盛名的Robert Haslam律师。之后其帮助华为找到了思科公司一个大的漏洞——私有协议，其目的就是为了达到技木垄断,这样企业就可以获取独家高额利润。

一番交锋过后，心照不宣的两家企业最后达成了和解，并于2004年7月签署了一份和解协议。

※事后复盘

通过这件事情,任正非意识到了华为明显对知识产权不够重视。自此华为建立起了严格的知识产权审查制度，建立了自己的防火墙。

05 商业案例

※虚拟受限股

华为有一种特殊的分配制度——虚拟受限股，它是华为独创的一种股权制度，仅在内部发行，是公司发给员工的一种特殊形式的股票。它有以下特点：

1）有分红权，无所有权和表决权

2）只在员工之间流通，员工离开时，华为工会进行回购。

这种制度是华为的一种非常出色的融资手段，在华为资金困难的创业期，它帮助华为渡过许多难关，同时让利于员工，可谓一举两得。虚拟受限股的体系让7万华为员工成为持股的一方，实现了资金的持续滚动。虚拟受限股的员工持股占98%以上，任正非给个人仅占1.4%。在巨大的分红鼓励下，员工的工作热情空前高涨，同时吸引了许多外界人才加入华为，让华为整体焕发出活力。

※商战国内，独步天下

1）上海贝尔之虎口夺食

长期的技术领先、良好的销售渠道以及稳定的市场让上海贝尔麻痹大意。90年代之后，新的交换技术出现了，上海贝尔没有抓紧时间进行新技术的研究，而是坐吃山空。

华为先是在四川市场实现了对上海贝尔的渗透，然后迅速扩展到全国。结果在很短的时间，华为就从外商手中抢占了大量的市场份额。

此时，上海贝尔却陷入了内讧，当争斗了三年阿尔卡特成功后，华为已经占领了接入网络的市场。此外，华为率先研发并推广了光网络、数据通信和智能网的产品，此时，在技术上华为已经赶超了曾经的上海贝尔。

2）美国朗讯之据敌国门

2000年,中国银行总行要建立全国性的呼叫中心,将购买一大批通信设备,这笔订单对于华为和朗讯来说都十分重要。当时承办这项业务的是IBM公司,而朗讯一直与IBM有密切合作。

朗讯按部就班地与IBM进行接触,并且以为胜券在握,但是华为悄然出动了谈判队伍,这支队伍绕过了IBM,直接找到了中国银行总行的行长。

不仅仅是针对中国银行总行,那个时候的华为对朗讯的行动采取了有针对性的策略,类似的竞争事件开始在全国范围内上演,华为不放过任何一个削弱朗讯公司发展的机会。如果说这种有针对性的竞争手段让朗讯失去了很多客户,那么华为的另一个“杀手锏”则让朗讯陷人了更加艰难的境地,那就是低价策略。

几乎是同样的剧本，朗讯遭遇挫折后陷入内斗，最终还是逃脱不了四分五裂的宿命。

※开拓海外，遍地开花

1）进军香港

和记电讯有意挑战香港电讯，迫于时间和价格的压力,最终决定采用华为的方案。正是在这种情况下,华为临危受命,迎来了自己在香港市场的第一笔生意。

对华为来说,进军香港市场,不仅树立了内地品牌的形象,让香港企业了解了华为,更重要的是,香港作为华为走向全球化的第一步,香港市场的成功让任正非信心倍增,这时候他已经将目光描准了其他地方。

2）突破俄罗斯

“崩溃疗法”使俄罗斯的经济陷入瘫痪,在这个时候,许多外商纷纷退出俄罗斯市场，而华为选择留了下来。1997年6月，贝托华为正式成立,主要负责生产数字程控交换机和其他设备。之所以选择在其他厂商撤离时留下来,是因为任正非看到了俄罗斯市场的巨大商机。只要坚守住这块阵地,便能获得可观的收益,但他没有想到,这一等就是6年的时间。

在整整6年的时间里,华为在俄罗斯市场只签订成了一单生意,仅为38美元。经过6年的坚持和付出,华为终于迎来了收获的季节。

到如今,华为在俄罗斯已经达到了几十亿美元的年收人。

3）登陆南美

2004年，经过5年的努力，华为才与巴西主流运营商CTBC合作，帮忙负责建设新一代移动通讯网络，由此获得了巴西市场的第一份合同，而这也是华为在拉美的第一份合同。在那之后，华为依靠出色的技术、实惠的价格以及良好的服务，快速征服了巴西市场，并借此打开了拉美市场的大门。

4）落地中东

华为在中东真正意义上谈成的一笔大生意,要感谢当地的朝圣。每年举办的麦加朝圣是伊斯兰教最大的活动，大约有300万人会使用通信网络,这对华为来说是一个很大的商机。

因为2006年的朝圣工作完成得非常好,沙特那边对此非常满意,所以他们干脆将2007年圣地的通信工作也交给华为。

5）折戟南斯拉夫

1997年,华为与南斯拉夫邮电部进行第一次洽谈,对方明确表态希望知道价格。这在此前的市场拓展中并不多见,可是为了尽快促成这笔生意,华为竟然真的将自己的底价告知对方。可这样的低报价并没有换来对方的合作,在南斯拉夫邮电部看来,华为提供的价格如此低廉,无疑是一场商业陷阱。

对方直接选择了报价高于华为的阿尔卡特。

6）挺进英吉利

作为工业文明的发源地,英国一直是一个具有绅士风度的国家,也是一个非常注重原则的国家,英国人总是严格按照自己的准则行事。

在英国市场上做生意往往会比较困难,比如在通信行业,英国电信招标的对象往往是已经具有英国认证资格的厂商,没有认证资格的厂商连竞标的资格都没有,而英国的认证恰恰是整个欧洲最严格的。

正因为条件苛刻,通过认证的难度很大,当时的英国电信在全球范围内,也不过三个战略合作伙伴而已。

2003年11月,华为第一次经历了为期4天的认证,英国电信采购认证团对涉及业务管理的12个方面进行认证。很遗憾并没有通过。

在接下来的两年时间里,华为花了大量时间和精力重新准备认证。2005年,华为终于通过了英国电信的考察,在技术、管理、安全标准、环保标准、员工福利待遇、工作环境等方面全部通过了认证,由此成为英国电信的供应商之一。

2005年12月,华为与英国电信签订了正式合同,标志着华为正式被英国接受。

7）花开荷兰

2004年12月,任正非与荷兰一家公司签订了超过2亿元的合同。这个合同对华为来说意义非凡,虽然荷兰与法国、英国、德国这三个国家无法相提并论,但是荷兰是世界上通信产业竞争最激烈的国家之一,这个只有1600万人口的国家拥有5家国际级别的通信商。华为能够从这些通信商手中抢夺市场,无疑证明了华为的技术已经是世界级别的了。

06 过程故事

※人生几次转变

1967年，从重庆建筑工程学院本科毕业后，因为那一年的分配异常艰难，任正非选择了参军。

任正非婚后与妻子聚少离多，倍感愧疚。而女儿孟晚舟的出生，任正非越来越意识到，自己应该多花点时间陪陪他们。这促成了任正非离开生活和奋斗了16年的部队。

1982年，已经38岁的任正非带着妻子和女儿来到了深圳。任正非先是转业到了妻子所在的南油工作。因一次生意失败，任正非被企业开除出局。

而因为阶层和性格不同，任正非和孟军最终以离婚收场。对于一个在40多岁的中年人来说，人生机会本就不多；再加上如今已经失业，他的生活很快陷入困境。

任正非就是在这种情况下，开始创办华为。

※中国电信行业变迁

中国通信史上有一段著名的“七国八制”时期，它指的是外国七个国家的八家企业。这几家企业长期盘踞在中国的通信市场，还以高额的价格获利。

“巨大中华”的出现代表了中国通信产业的崛起,也代表了国有市场的合理化发展,毕竟在“七国八制”时期中国的通信产业局势混乱,而“巨大中华”的出现有望改变这种局面。不过,当时国内还没有出现能够完全挑战国际巨头的企业,因此四家国内企业都意识到正面击退外商根本不可行,它们都不约而同地选择了“农村包围城市”的战略。

当大唐和巨龙纷纷衰败之后,中兴成为华为最大的对手。中兴公司一直都善于把握市场,而且研发能力也很强,这是华为真正忌惮的地方,但华为胜在对科技研发持续的大力度投人,而中兴则显得有些保守,沉稳有余而进取不足,越来越重视企业的现金流。这让华为在研发领域占据了更大的优势,而这种优势也逐渐让华为和中兴这两家实刀原本在伯仲之间的企业拉开了差距。

【END】